‘Ambizioso, realistico e necessario’

«È un Piano Strategico ambizioso, ma nello stesso tempo realistico e necessario, perché qualsiasi tipo di attività, anche quella di un’istituzione come l’Università Cattolica del Sacro Cuore, deve avere un punto di riferimento affinché tutta l’organizzazione, e chi la guarda da fuori, sappia dove si vuole andare». Il professor Carlo Maria Gallucci, dal 1° settembre è il direttore generale dell’Ateneo. E sa bene che per tradurre in azioni concrete i cinque pilastri del Piano, le priorità che lo attendono sono insieme «semplici» e «complesse». «D’altra parte sappiamo tutti quello che questa Università rappresenta non solo in Italia ma anche a livello internazionale, e ciò che potrà rappresentare in futuro nel nostro Paese e nel mondo». Con la serenità di chi può contare su una lunga esperienza professionale maturata nel mondo manageriale e accademico internazionale, il direttore generale illustra con chiarezza e determinazione il percorso che, insieme all’intera comunità, intende intraprendere per consolidare ulteriormente il ruolo della Cattolica nello scenario globale. Con una convinzione precisa: «La vita mi ha insegnato che, quando si cerca di fare tutto da soli, i risultati non si raggiungono. Per conseguire obiettivi, anche consistenti, bisogna agire con persone che condividono lo stesso progetto: è necessario lavorare in squadra. E una squadra che funziona deve essere formata da persone competenti sul piano professionale e capaci di lavorare con gli altri con estrema generosità».

Professor Gallucci, che significato assegna al Piano Strategico?
«È un documento che si basa su linee guida chiare, alla cui elaborazione ha contribuito l’intera comunità universitaria. È inoltre uno strumento indispensabile poiché, oltre a definire una direzione, consente di comprendere i limiti e le condizioni entro cui prendere le decisioni. Ma, attenzione: il Piano Strategico raccoglie ottime idee e grandi intenzioni che, se non vengono messe in pratica, rischiano di restare solo sulla carta».

Che cosa suggerisce?
«Al Piano vanno affiancati piani operativi coerenti con la visione strategica che è stata definita. Come direttore generale, il mio compito è individuare priorità che, nel tempo, assicurino il raggiungimento degli obiettivi. C’è però un aspetto sul quale insisto: la mia massima priorità sono le persone che formano questa comunità. In più di quarant’anni di vita professionale ho capito una cosa: aver concentrato i miei sforzi sulle persone mi ha sempre aiutato a raggiungere gli obiettivi prefissati, concretizzando progetti ambiziosi non solo per merito mio, ma soprattutto per merito di tutti quelli che mi hanno accompagnato. Per questo è importante che le persone di questa Università siano coinvolte e si sentano parte del Piano e dei principi che lo ispirano».

Ci può fare un esempio?
«Il Piano Strategico esiste se ci sono le persone che lo portano avanti. Ma, per farlo, hanno bisogno di essere motivate, devono cioè percepire un valore e, soprattutto, devono essere contente e soddisfatte. Per esserlo, però, devono sapere che ciò che stanno facendo ha un senso. Devono sapere che le opportunità sono per tutti e non solo per alcuni e che tutti possono fare strada. Per me l’unica forma di carriera è basata sul merito: non mi piacciono i gruppi di potere né le raccomandazioni. E, per quanto mi riguarda, il merito si basa su due requisiti: il primo è essere preparati professionalmente e avere la voglia di fare; il secondo, per me essenziale, è essere una brava persona».

Guardando al suo bagaglio professionale, c’è un fattore che si è rivelato cruciale per il successo dei progetti più impegnativi?
«L’apertura mentale, l’open minded approach, è ciò che consente di fare il salto per diventare un global player, senza rinunciare all’essenza di alcuni principi identitari: mission, vision, values. È quanto ho constatato durante gli oltre quarant’anni trascorsi alla Business School ESADE e all’Università Ramon Llull. Se ci si apre alla diversità e si accetta di coesistere e collaborare con persone diverse, ci si arricchisce perché la diversità non è più un ostacolo, non è più una reticenza e una paura. Anzi, il desiderio di scoprire ciò che è differente diventa il motore del cambiamento. È come una squadra di calcio composta da persone provenienti da tutti i continenti: l’obiettivo è uno solo, giocare insieme in modo armonioso per vincere il campionato o una coppa».

Veniamo ai cinque pilastri. Ce n’è uno che considera più rilevante?
«Sono tutti importanti, altrimenti non sarebbero stati definiti tali. E sono tutti collegati tra loro. Quando parliamo di un’istituzione che cerca di integrare i saperi, parliamo di un principio in cui credo profondamente. Al margine dei contenuti accademici e degli aspetti metodologici, che non mi competono, una delle cose che vorrei contribuire a migliorare è la riduzione di barriere che possono esistere tra aree e servizi. Occorre avere una visione trasversale, perché la realtà non è organizzata in compartimenti stagni e richiede sempre più collaborazione. Lo stesso vale per la ricerca. Un’università che forma persone deve innovare, e l’innovazione passa dalla ricerca. Quella in cui credo è una ricerca utile: alle persone, alle imprese e alle organizzazioni. L’università non deve essere soltanto un luogo che trasmette sapere, ma anche un luogo che lo genera».

È l’idea di università come esperienza del sapere…
«Infatti, ed è su questo principio che poggia il terzo pilastro, dedicato all’offerta formativa di qualità. Ciò significa non solo promuovere un cambio culturale, ma anche ripensare spazi e strutture affinché sostengano nuovi modelli di apprendimento. Se vogliamo che gli studenti siano protagonisti e vivano pienamente l’esperienza universitaria, anche gli ambienti devono favorire interazione e confronto. Ed è qui che entra in gioco l’internazionalizzazione, che significa creare ambienti multiculturali e attrattivi. In tale quadro si inserisce il Piano Africa. Vogliamo lavorare con i paesi africani non con l’arroganza di chi vuole insegnare come fare le cose, ma con l’umiltà di chi si mette al servizio. Con questo spirito cercheremo di portarlo avanti, accompagnandolo con un’idea di sostenibilità, ossia che abbia un impatto sul lungo periodo».

E per quanto riguarda il fundraising?
«È un elemento indispensabile. Ogni progetto ambizioso richiede risorse, non solo economiche. Naturalmente dobbiamo svilupparlo tenendo conto del contesto culturale nel quale operiamo. Il nostro benchmark di riferimento non può basarsi sui modelli delle università americane, come Harvard o Boston College. Dobbiamo costruire un approccio coerente con la realtà europea. Il miglior fundraising nasce quando una comunità crede nel bisogno di essere generosi e nei valori che sostiene. Per esempio, talenti che, grazie a borse di studio, hanno potuto cambiare la propria vita possono, a loro volta, sostenere e aiutare giovani talentuosi ma in difficoltà. Una formula europea potrebbe essere quella di promuovere un momento pubblico nel quale chi dà e chi riceve si incontrano per testimoniare questo legame profondo. Ecco perché è fondamentale gestire il rapporto con la comunità che, non siamo solo noi, ma è molto più ampia: comprende le famiglie, gli studenti, gli ex studenti, gli stakeholder».

Dal suo punto di vista, qual è il tratto distintivo dell’Università Cattolica?
«C’è un valore che contraddistingue questo Ateneo e ne costituisce la maggiore forza: il senso di appartenenza. Accanto a questo, esiste un impressionante capitale umano, fatto di persone valide e preparate. Il mio compito è mettere queste persone nelle condizioni di esprimere il proprio potenziale. Generare, quindi, gli spazi e le occasioni affinché ciascuno possa cogliere le opportunità che ci sono internamente, sapendole riconoscere e meritare. E qui ritorniamo al concetto di meritocrazia. Finestre aperte, cambiamento d’aria, opportunità, però con regole chiare, trasparenti e uguali per tutti, a partire dal direttore generale. Ecco allora il mio auspicio al termine del mio mandato: trasformare l’Università Cattolica del Sacro Cuore in uno dei leader mondiali nel panorama globale, ma soprattutto in un luogo dove tutti desiderano lavorare e dal quale nessuno vorrebbe andar via».