La leadership cambierà il mondo del lavoro e la vita delle organizzazioni? Una cosa è certa: viviamo in una fase di transizione dominata dall’incertezza e dall’imprevedibilità, in cui i modelli di sviluppo percorsi finora sono messi in discussione, ma non è chiaro quali nuovi paradigmi siano destinati ad affermarsi. Una sfida inedita per la leadership, che ha il compito di gestire al meglio il presente, ma anche di immaginare e di attuare un avvenire possibile, oltre che desiderabile.
Prende le mosse da questa consapevolezza l’undicesima edizione del Leadership Learning Lab di Asfor – Associazione Italiana per la Formazione Manageriale, l’evento annuale dedicato ai temi più rilevanti della leadership, della cultura d’impresa e della business education, che si è tenuto oggi presso la sede milanese dell’Università Cattolica del Sacro Cuore.
“Leadership by meaning: whats’s next? Le organizzazioni oltre i confini di spazio e tempo” è il titolo del convegno, promosso da Asfor in collaborazione con l’ateneo e con il patrocinio delle Alte Scuole per la formazione continua, in occasione del centenario dell’università e del cinquantenario dell’associazione.
Una visione comune
«Il nostro ateneo condivide con Asfor una visione di fondo: la formazione accompagna tutto il percorso della vita professionale delle persone, aiutandole a capire le dinamiche del cambiamento e a orientarsi in una realtà mutevole. Chi ricopre ruoli di responsabilità deve assumere una prospettiva trasversale e profonda, che cerchiamo di insegnare in università», ha dichiarato Antonella Sciarrone Alibrandi, prorettore vicario dell’Università Cattolica, che ha aperto la giornata.
Competenze che si esprimono nelle organizzazioni, come sottolineato da Matilde Marandola, presidente nazionale dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP): «AIDP riunisce persone che all’interno delle aziende si occupano di persone: ogni giorno ci confrontiamo con contenuti e modelli di leadership. Oggi più che mai abbiamo bisogno non di metodologie ma di ascolto, di confronto, di empatia. E soprattutto, di adottare nell’operatività quotidiana comportamenti coerenti con i modelli».
Verso nuovi modelli di leadership
«La leadership non ha solo una funzione adattativa ma anche una funzione generativa: non si limita a fornire le competenze per adattarsi all’esistente, ma deve impegnarsi per immaginare il futuro e per cambiare il mondo, possibilmente in meglio. Oggi la congiuntura è favorevole, con una ripresa economica consistente, un aumento della liquidità delle famiglie, la domanda interna in ripresa. Il PNRR metterà a disposizione enormi risorse e mentre gli investimenti pubblici sono ripartiti e 300mila giovani stanno per entrare nella PA, il brand Italia gode di prestigio in tutto il mondo. Eppure, di tutto questo non c’è traccia nell’immaginario collettivo, che risente dell’effetto depressivo della pandemia. Continuiamo a essere orfani di un’idea di futuro e viviamo in un tempo quanto mai contraddittorio, in cui convivono modelli contrapposti che non trovano sintesi. Serve un confronto che coinvolga l’intera società», ha affermato il presidente di Asfor, Marco Vergeat.
Longlife Learning, un ruolo chiave
«Nel contesto attuale, fluido e mutevole, il lifelong learning stimola a capire dove stiamo andando e a sviluppare la conoscenza e le skills necessarie per affrontare il cambiamento. La formazione, infatti, non veicola le istruzioni per superare le criticità, ma rafforza le capacità di analisi e di problem solving con competenza e tempestività», ha sottolineato Mario Molteni, delegato del Rettore al coordinamento e allo sviluppo dei rapporti con le imprese in Università Cattolica.
Andare oltre il progettabile
Un presente incerto prefigura un avvenire altrettanto incerto. Di avvenire ha parlato il filosofo dell’Università Cattolica Silvano Petrosino, definendolo come il «terreno dell’improgettabile e dell’imprevedibile che ci attende». «Distinguiamo tra avvenire e futuro. Il futuro è il domani di quel presente in cui le persone fanno progetti. Non bisogna, però, idolatrare il progetto per non vivere la sua mancata realizzazione come un fallimento». Le organizzazioni tendono a costruire il proprio futuro basandosi sull’elaborazione di dati. «Potremmo dire che l’algoritmo è lo sciamano di oggi, ma la realtà va molto oltre: il dato in sé non basta, è esso stesso il risultato di un’elaborazione».
La lezione dei dati
Sui dati si è soffermato Michele Camisasca, direttore generale dell’ISTAT: «I numeri descrivono le contraddizioni e le incertezze del Paese, che emergono osservando il mercato del lavoro, le dinamiche demografiche, i dati relativi alla fiducia dei consumatori».
La curva dell’occupazione, per esempio, è crollata nel 2020, ma dopo cinque trimestri in calo, oggi il numero degli occupati torna a crescere, soprattutto tra le donne, tra i giovani tra i 25 e 34 anni e nel Mezzogiorno. Sempre in calo invece l’andamento demografico: al dicembre 2020 si è registrato un nuovo minimo storico delle nascite dall’Unità d’Italia (-3,8% sul 2019). Nel 2020 è cresciuta anche la povertà assoluta, con oltre 2 milioni di famiglie (5,6 milioni di persone) che non sono in grado di acquistare beni e servizi indispensabili. Altra nota dolente, il livello di istruzione della popolazione, più basso rispetto alla media europea (20,1% di laureati contro il 32,8 dell’UE; formazione in età adulta limitata al 7,2% della popolazione contro il 9,2% della UE).
«Per far fronte a questa complessità occorrono manager e leader in grado di rispondere alle sfide della competenza, dell'efficacia e dell'integrazione», ha auspicato Camisasca.
Nuove consapevolezze
E le organizzazioni? «La pandemia si è abbattuta come uno tsunami sulla vita delle persone e sul mondo del lavoro, che è stato traslocato forzatamente dal suo ambiente abituale. Abbiamo una sola certezza: il lavoro del futuro non sarà uguale a prima. Viviamo in una terra di mezzo che conduce a un territorio inesplorato, sono saltati i punti di riferimento ma non sappiamo ancora cosa cercare e dove andare, non è nemmeno ancora ben chiaro quali effetti traumatici ci lascerà l’esperienza pandemica. Chi ha la responsabilità di disegnare il futuro del mondo del lavoro ora deve decidere come ripartire», ha detto Giorgio Colombo, vicepresidente di ASFOR.
Verso una nuova centralità delle persone
Qual è il ruolo della leadership nel definire il senso di una nuova appartenenza? «Le organizzazioni sono esseri viventi e i gruppi che ne fanno parte vivono momenti di crescita ma anche momenti di crisi e hanno bisogno di protezione e sicurezza». Le organizzazioni, essendo vita, sono caratterizzate da processi dinamici e questo cozza con l’idea di progettazione. L’importante ora è non cedere alla tentazione di tornare al passato, ma provare a innovare. «È necessario dare fiducia alle persone e ascoltare il pensiero dei lavoratori, che chiedono non tanto una remunerazione maggiore, politiche welfare o benefit, quanto piuttosto di poter incidere maggiormente nei processi per sviluppare un’appartenenza più partecipata. I leader hanno la responsabilità di generare fiducia, valorizzare le differenze, garantire una soddisfacente qualità del lavoro e della vita», ha sostenuto Caterina Gozzoli, direttrice dell’Alta Scuola di Psicologia Agostino Gemelli dell’Università Cattolica.
Luci e ombre dell’ibrido
Nella fase pandemica abbiamo sperimentato la diffusione del lavoro emergenziale da remoto, che oggi si va consolidando in formule ibride. Nel contesto della ripresa, imprese e organizzazioni si confrontano con una dimensione nuova, che supera i confini di spazio e di tempo tradizionalmente imposti al loro operare. Luca Solari, presidente Fondazione UniMi, ha insistito sul concetto di ibridità, che ha definito come la «capacità delle persone di sopravvivere alla rigidità classificante tipica delle organizzazioni». Che cos’è successo?, si è chiesto Solari. «La realtà si è interrotta e l’abbiamo guardata per quello che è, ed è stata spietata. L’equilibrio che avevamo instaurato e che era accettato si è spezzato. Al suo posto, luci e ombre: una buona metà di persone ha apprezzato il cambiamento e il 96% ritiene il lavoro ibrido addirittura essenziale per mantenere un buon equilibrio tra vita e lavoro. Ma molti lavoratori soffrono per l’isolamento e la mancanza di socializzazione, che nel 50% sfociano in sindromi da burnout».
A chiusura dell’evento un ammonimento di Niccolò Branca, presidente e amministratore delegato Branca International SpA: «Il successo di un leader non è mai dovuto a una spregiudicata corsa individuale. È invece il frutto della consapevolezza che siamo tutti interconnessi gli uni con gli altri, con l’ambiente e con tutto ciò che vive. La leadership non è mai una questione di potere. È invece, essenzialmente, una scelta di responsabilità nei confronti della comunità in cui si opera. Più elevato è il ruolo che si riveste, maggiore è il senso di responsabilità che è necessario assumere».
